hidol
從 IP 驅動轉向用戶共創，重新定義產品核心體驗，並走完整個 0→1、轉型到 sunset 的生命週期。
亮點 1
AI 語音信回信功能，從發想到落地的完整設計歷程
從機會點發散到方向收攏，透過概念驗證將研究洞察轉化為設計決策，完成「收信→回信」的社群互動循環。
接手的起點
AI 語音信利用聲紋生成技術，讓 IP 用接近真實聲音的語音信跟粉絲互動。開信體驗沈浸感強，但收完信就結束了，好的體驗沒有後續行為可以延續。針對這個機會點，團隊 brainstorming 發散多種可能性，再以可行性和體驗沈浸度為篩選標準收攏方向，最終決定以「回信」機制讓收信與後續互動形成完整模組。
開信體驗由前手規劃，我接手後保留並理解其設計邏輯，主導的是怎麼讓收信這個單次體驗，延伸為粉絲之間社群互動的「回信」功能。
方向確認後，與研究員合作針對三種高潛力 TA（UGC 型、深度互動型、紀錄型）進行概念驗證訪談，並從中識別出三個關鍵體驗斷點。
三個斷點的設計回應
收信與錄製同時進行，分散注意力
把回信 CTA 延後到讀信完成後出現，避免收信時被錄製打斷，也降低用戶當下被迫公開身份的壓力。
私密信件變成公開貼文，用戶感到違和
用 To / From 信件卡片承接公開貼文，讓用戶仍感受到「回信」，而不是突然切換成一般發文。
包裝「發佈」的意象增加隱私空間
將回信以信封包覆信紙呈現，只露出部分內容、點開後才展開全文。這個設計直接來自受訪者對「看起來私密、其實公開」的偏好，讓公開交流保留一層心理緩衝。
技術限制外的意外收穫
個人化標籤系統當時尚未建立，AI 群發缺乏專屬感，這個斷點無法從設計層面完全解決。但概念驗證中，我觀察到用戶會主動賦予隨機內容與自身經驗的關聯，並互相分享「被回到了什麼」；一旦內容恰好呼應自身情境，就會產生強烈的「被翻牌」感。這讓我意識到，即使無法做到真正個人化，IP 的回應本身仍具有高度社交價值，因此在後續設計中放大 IP 對回信貼文的反饋，讓「被翻牌」成為可被看見與分享的殊榮。
亮點 2
產品轉型的對外溝通→App Store 截圖重塑
產品從 IP-to-C 轉向 C-to-C 後，不只是換一組截圖，而是把新的產品定位翻譯成獲客敘事，將主語從「產品提供什麼」轉為「你能在這裡做什麼」。
轉型後的溝通斷層
App Store 截圖不是美化，是產品定位改變後第一個接觸潛在用戶的介面。轉型前的截圖以 IP 功能為主，將 IP 的各項資訊集中，核心訊息是「來這裡是為了接近 IP」。但產品方向已經變了，對外溝通也必須跟著調整。
三個調整
先讓用戶理解「這裡是什麼樣的社群」，再進到具體功能；以真實用戶使用情境取代以 IP 為主的功能陳列，降低品牌擺拍的距離感；文案主語也從「hidol 提供什麼」轉為「你能在 hidol 做什麼」，讓產品定位直接落到用戶可感知的行動與價值。
保留但重新定義的情感訴求
同時刻意保留「拉近與 idol 距離」的情感訴求——轉型到 C-to-C 不代表要拋棄粉絲想接近偶像的原始動機，但「距離」的意思從「與 IP 的距離」擴展為「與同好的距離」，呼應問卷中「難以跟其他粉絲深入交流」的核心痛點。
亮點 3
走完一個產品的完整生命週期
從 0→1、成長、轉型到 sunset，hidol 讓我完整經歷一個產品如何從市場與用戶訊號中重新定位，也親眼看到設計決策落地後的影響，以及產品最終面對的成長限制。
從 IP 建立產品起點
hidol 初期以 IP 授權內容吸引用戶，成功建立第一批核心粉絲與使用情境；但留存仍高度依賴 IP，也意味著產品需要持續投入簽約成本，並承擔內容供給與合作條件的不確定性。團隊因此開始思考：除了「來這裡找偶像」，hidol 能不能建立一個用戶自己也願意留下來的理由？
有內容，但沒有社群
轉型前出現了一個矛盾訊號：hidol 的 UGC 內容快速成長，四月貼文量成長超過 1,000%，內容品質也不輸主流社群上的熱門追星文；但多數內容仍是粉絲對 IP 的表白與喊話，而不是粉絲之間的交流。產品開始有內容，卻還沒有真正形成社群。
從訊號找到轉型方向
1,200 份問卷進一步讓方向變得清楚：粉絲最大的困擾是難以整理追星旅程（26%）、資訊散落在不同平台（24%）、缺乏以本命為核心、能深入交流的社群（24%）。同期內部數據也顯示，一對一聊天室是用戶停留時間最長的功能，粉絲也持續提出群聊需求。研究、行為與產品數據指向同一件事：用戶需要的不是更多 IP 內容，而是與同好交流、整理資訊，也能累積自己追星歷程的空間。hidol 因此逐步從 IP-to-C 轉向以用戶內容與用戶關係為核心的 C-to-C 社群。
創造了被珍惜的價值，卻沒有建立持續成長
轉型後，設計介入的範圍從功能延伸到 acquisition communication，包含重新調整 App Store 的對外敘事，嘗試讓新的產品價值更容易被潛在用戶理解。
2026 年 6 月 hidol 關服。公告發出後，大量用戶自發備份自己的 Moment、貼文與追星紀錄，讓我確認我們確實創造了一部分被用戶珍惜的價值；但另一個問題始終沒有被解決：新用戶佔比長期不足 3%。我們讓核心用戶找到了留下來的理由，卻沒有找到足夠有效的方法，讓新的用戶理解並進入這份價值。
其他貢獻
AI 風格遷移→票選功能
從 AI 風格遷移概念出發，考量版權與業務可行性後轉化為輕量票選機制，保留「粉絲參與 IP 決策」的互動核心。
粉絲團群聊
回應粉絲敲碗需求，建立粉絲彼此交流、也能與 IP 即時互動的新場域，補足原本一對一互動之外的社群連結。
春節限定樣式
整合節慶營運需求的限定視覺設計，透過節日情境強化內容的新鮮感與參與氛圍。
成效
- 累積註冊會員
- 40,467
- 最高月活躍用戶
- 16,817（2025/07）
- 動態發布數
- 149,349（6,093 位用戶）
活躍用戶幾乎全由舊用戶支撐，新用戶佔比不足 3%。產品在留存上是成功的——sunset 公告後用戶自發備份 Moment 紀錄和 IP 內容，但始終未找到有效的新用戶獲取方式。
Retrospective
產品的「成功」有很多種定義方式
從商業面看，hidol 沒有找到足以在市場中脫穎而出的商業模式；但從設計面看，我們找到了真實的用戶需求，也創造了讓粉絲願意停留、記錄與投入情感的體驗。Sunset 後用戶自發備份內容的行為，成為這份價值最直接的證明。
走完整個產品從 0→1、轉型到 Sunset 的過程，也讓我重新理解設計的價值：它未必能單獨決定產品是否成功，卻能決定一個產品是否真正為使用者創造過價值。
從指標定義到有效衡量
我們曾在規劃階段提出觀測指標，卻發現部分埋點數據無法回答原本想驗證的問題。因此，後期開始讓設計直接與數據分析師討論衡量方式。雖然尚未有機會驗證新流程，但我意識到：定義指標只是起點，確保數據能支持決策才是關鍵。